1.
Le continuum collaboratif

En 2002, Arthur Himmelman développe un modèle de collaboration dans l’entreprise sous la forme d’un continuum constitué de 4 niveaux interdépendants et croissants en termes d’investissement individuel dans les échanges entre pairs.

Pour une explication détaillée (en 30 minutes et en anglais) de la collaboration basée sur la modélisation de Arthur Himmelman, scannez le QR Code.
La mise en place de chacun des 4 niveaux facilite l’adoption du suivant, sans qu’aucun d’entre eux ne soit intrinsèquement plus important, ni exclusif l’un de l’autre :

• le networking consiste en un échange d’informations entre participants :
  • l’interaction est informelle,
  • l’investissement temps est faible ;
• la coordination reprend le principe de la circulation d’informations du networking et ajoute une réorganisation de certains process pour fluidifier et structurer les échanges et maximiser l’atteinte d’un objectif collectif défini :
  • l’interaction devient ici formelle,
  • l’investissement temps reste faible,
  • la confiance envers les autres participants est souhaitable mais pas indispensable ;
• la coopération s’appuie sur le networking et la coordination en ajoutant une véritable dimension de partage de ressources (humaines, techniques ou de connaissances et compétences) pour atteindre l’objectif :
  • l’interaction est formelle,
  • l’investissement temps est à prendre en compte,
  • le niveau de confiance envers les autres participants est important dans le cadre d’un partage de ressources et une répartition des périmètres ;
• la collaboration opère une synthèse des 3 niveaux précédents dans une optique de co-création intégrant le partage des risques, des ressources, des responsabilités et des bénéfices issus du travail collaboratif :
  • l’interaction est formelle,
  • l’investissement temps est important,
  • le niveau de confiance envers les autres participants est fondamental pour agir de concert.

Chaque niveau peut correspondre à un objectif, une communauté de professionnels et/ou un contexte d’entreprise. L’investissement temps, l’engagement personnel en termes de confiance dans ses pairs et de périmètre d’intervention augmentent d’un niveau à l’autre.

2.
Décryptage

Nous avons eu la chance de pouvoir échanger avec Deb Mashek, Docteur en Psychologie et spécialiste de la collaboration dans les organisations. Nous lui avons demandé de décrypter pour nous le continuum collaboratif d’Himmelman.

Séquence interview

ILDI : Deb bonjour. C’est un plaisir de pouvoir dialoguer avec une spécialiste de la collaboration dans les organisations. Pourriez-vous nous donner une définition de la collaboration ?

Deb Mashek : La collaboration est un idéal. Nous sommes nombreux à essayer de collaborer que ce soit dans nos relations privées, dans notre vie professionnelle ou dans nos diverses activités. Nous évoluons avec la conviction que travailler ensemble est une démarche que nous devrions mettre en œuvre.

Mais qu’est-ce que la collaboration ? De nombreuses personnes avancent l’idée que la collaboration consiste à “travailler ensemble pour faire quelque chose”. Bien que ce soit un point de départ raisonnable, le problème réside dans la co-existence de nombreuses formes de collaboration. Travailler ensemble est une notion à géométrie variable. Arthur Himmelman nous encourage à considérer les différentes formes de travail en commun comme un continuum comprenant le networking, la coordination, la coopération et la collaboration.

ILDI : Pourriez-vous, pour chaque dimension du continuum d’Himmelman, nous donner un exemple concret d’activité dans l’entreprise ? Si l’on commence par le networking, comment peut-il se manifester dans les organisations ?

DM : Le networking implique l’échange d’informations pour un bénéfice mutuel, nous dit Himmelman. Ce type d’échange d’informations est relativement simple car il nécessite un faible niveau de confiance initial entre pairs, une disponibilité limitée en temps et aucun partage de périmètre de responsabilité. Concrètement, le networking nécessite d’identifier les personnes à inclure dans l’échange, des outils de mise en relation, des canaux de communication entre les différents groupes ou équipes et une logistique administrative de collecte de données, de préparation et d’actualisation des listes de diffusion.

Comment le networking peut se manifester dans une organisation ? Deux départements de l’entreprise peuvent, par exemple, s’avertir mutuellement lorsque l’un d’entre eux prévoit d’organiser un séminaire de développement professionnel auquel les autres seraient les bienvenus. Qui ne voudrait pas assister à un autre séminaire de développement professionnel ? !

ILDI : Si l’on passe à présent au niveau de la coordination, on reste sur un principe d’échange d’information. Mais quel est l’apport supplémentaire de la coordination par rapport au networking ?

DM : Outre l’échange d’information, dans une démarche de coordination, les participants aux groupes de coordination modifient dans une certaine mesure leurs activités individuelles dans l’intérêt collectif, pour atteindre un objectif commun. Cela exige un niveau de confiance légèrement plus élevé et un certain partage de responsabilités. Concrètement, la coordination va s’appuyer sur des objectifs déclarés, sur des mesures incitatives pour engager les participants à agir, sur une évaluation du dispositif et plus généralement sur divers outils, process et moyens de déploiement.

Pour reprendre l’exemple du séminaire, les départements se placeraient sur le terrain de la coordination, si le département hôte programmait intentionnellement le séminaire à un moment qui n’entre pas en conflit avec la réunion hebdomadaire du département invité afin que les membres de ce dernier puissent y assister sans contrainte.

ILDI : Quel est à présent, Deb, l’effort supplémentaire à consentir pour passer de coordination à la coopération ?

DM : La coopération implique un partage de l’information mais aussi des ressources (humaines, financières, spatiales, technologiques). La collaboration est plus formelle que dans la coordination. Elle exige un véritable engagement organisationnel et une modification des activités individuelles. La coopération suppose également un engagement de temps substantiel, un niveau de confiance plus élevé et un partage important des périmètres d’action. Elle s’appuie sur des accords formalisés, sur des processus clairs et déclarés de gestion du budget et du temps des équipes, sur un accès aux organes de décision, une montée en compétences des collaborateurs sur l’élaboration d’un budget, la gestion des ressources humaines, la conformité. Côté outils et méthodes, il faudra produire des modèles de documents et définir des normes pour la rédaction, le contrôle, la validation et l’archivage des différents documents produits et des décisions prises.

Pour en revenir à mon exemple, nos deux départements seraient sur un mode coopératif s’ils décidaient d’organiser conjointement un séminaire, s’ils travaillaient ensemble pour identifier le conférencier invité et si chacun d’eux versait des fonds pour couvrir les honoraires du conférencier.

ILDI : Dernier stade du continuum d’Himmelman, la collaboration. Concrètement, elle se matérialise comment ?

DM : La collaboration n’est qu’une des nombreuses façons de travailler ensemble. Elle implique un engagement organisationnel important, un niveau de confiance très élevé et un partage important des périmètres. La collaboration suppose, en plus de tous les process, méthodes et outils nécessaires à la coopération, une régularité des réunions pour apprendre et progresser entre pairs et des ressources supplémentaires pour soutenir l’ensemble du dispositif. 

Il existe une différence qualitative entre la coopération et la collaboration. Les partenaires qui collaborent font preuve d’une véritable volonté de progresser ensemble dans une optique d’amélioration et d’efficience collective. Les collaborateurs sont conscients que la réussite de leurs partenaires est aussi importante que la leur et que leur propre réussite dépend de celle de leurs partenaires. Les partenaires impliqués dans une démarche de collaboration partagent volontiers les risques, les responsabilités, les ressources et les récompenses du travail accompli.

Concrètement, imaginez que le séminaire que j’ai évoqué dans les niveaux précédents se transforme en une série de séminaires où les différents départements présentent à tour de rôle leurs recherches ou leurs productions à l’ensemble du groupe. Ou encore, imaginez qu’après la présentation d’un intervenant indépendant de chacun des deux départements, des équipes projets constituées de collaborateurs des deux départements travaillent ensemble pour mettre en œuvre une stratégie initiée pendant le séminaire et qu’elles aient ensuite l’occasion de rendre compte aux départements de leurs succès et de leurs échecs. Dans ces cas, les départements sont passés en mode collaboratif.

ILDI : Le mot de la fin, Deb ?

DM : La collaboration est l’outil de choix lorsque les acteurs souhaitent réaliser ensemble ce qui ne peut être réalisé seul. Pourtant, peu d’entre nous reçoivent une formation sur la manière de bien la mettre en œuvre. Il n’est donc pas surprenant que de nombreux projets de collaboration ne tiennent pas leurs promesses initiales ou implosent complètement.

3.
Du continuum d’Himmelman
au social learning

Moins formalisé que le continuum d’Himmelman, des distinctions quant au niveau d’interactions entre apprenants existent toutefois en digital learning. Le social learning peut donc également comporter des degrés individuels et collectifs d’engagement, de formalisation ou d’investissement. 

De l’échange informel entre apprenants au partage de ressources, l’apprentissage entre pairs peut prendre des formes variées en fonction de la durée de la formation, du contexte de l’entreprise, de la maturité apprenante de l’organisation et de l’infrastructure technique mise en place. Ainsi, du forum de discussion non modéré, simple networking entre apprenants, à la co-construction des savoirs, savoir-faire et savoir-être, véritable collaboration entre pairs, les intentions et objectifs pédagogiques, les outils et l’engagement des apprenants comme du formateur ou du tuteur varient fortement.

La collaboration appliquée au digital learning

Selon France Henri et Karine Lundgren-Cayrol, deux chercheuses canadiennes en technologie éducative : « La démarche collaborative couple deux démarches : celle de l’apprenant et celle du groupe. L’apprentissage collaboratif est une démarche active par laquelle l’apprenant travaille à la construction de ses connaissances. Le formateur y joue le rôle de facilitateur des apprentissages alors que le groupe y participe comme source d’information, comme agent de motivation, comme moyen d’entraide et de soutien mutuel et comme lieu privilégié d’interaction pour la construction collective des connaissances (…) »

Si l’on définit le social learning comme l’échange et le partage d’informations, de ressources, d’expériences ou de bonnes pratiques entre apprenants au moyen de canaux de communication le plus souvent digitaux, on englobe alors différents niveaux d’interactions que l’on peut rapprocher des niveaux d’Himmelman : un niveau d’échange et un niveau de partage. Les deux notions d’échange et de partage sont souvent confondues.
Pourtant, philosophiquement, l’échange vise essentiellement une sphère individuelle quand le partage se réfère à une communauté. Dans tous les cas les interactions peuvent être synchrones ou asynchrones.

Ainsi les premiers niveaux d’Himmelman (networking et coordination) relèvent davantage de l’échange entre individus quand la coopération et la collaboration s’articulent autour d’un véritable partage de ressources au sein d’une communauté apprenante.

Au sein de la communauté apprenante, l’échange informel relève du flux d’information. 

On peut citer les discussions sur un forum intégré à la plateforme de formation permettant aux apprenants de faire connaissance puis d’échanger des informations utiles, des explications complémentaires entre eux : on sera ici dans le networking. La démarche est alors peu structurée et très informelle.

Un tchat contextuel à chaque ressource pédagogique visant à permettre à chaque apprenant d’interroger la communauté des pairs pour trouver une réponse s’apparente à une étape de coordination. L’interaction est déjà plus structurée même si l’investissement temps n’est pas forcément très important. 

Dans les deux cas, les informations n’ont pas vocation à enrichir la base de ressources pédagogiques ni à être conservées. Elles sont autant de points de contact entre pairs renforçant l’engagement. 

Les niveaux coopératifs et collaboratifs d’Himmelman s’apparentent aux espace-temps coopératifs et collaboratifs d’un parcours de formation. Ils sont structurés et font partie intégrante de la scénarisation pédagogique, avec, par exemple, des objectifs individuels de compréhension et d’ancrage des notions et des objectifs collectifs de mise en pratique et d’approfondissement précisément définis. 

Une résolution de problèmes entre pairs en sous-groupes dans une classe virtuelle, une session de classe inversée, une curation de contenu par la communauté d’UGC (User Generated Content) visant à enrichir les parcours de de formation constituent un véritable partage d’expériences et/ou de points de vue qui va bien au-delà d’un simple échange. Ces temps synchrones ou asynchrones sont au service d’un objectif commun d’apprentissage. Les formats sont structurés, souvent des templates sont fournis aux apprenants, la démarche est guidée et encadrée par la fonction tutorale et l’équipe pédagogique. Les contenus créés sont parfois évalués par les pairs ou par les experts-formateurs avant diffusion.

Lorsque le mieux est l’ennemi du bien…

Chaque session de formation vise un objectif précis, plus ou moins complexe en termes d’opérationnalité des connaissances et compétences, d’enjeux stratégique pour l’entreprise mais également pour le collaborateur. Dans ce contexte, a-t-on toujours besoin du même niveau d’interaction entre pairs dans les sessions de formation ? 

Si la possibilité d’échanger de façon informelle entre pairs dans le cadre d’une formation constitue désormais un impératif, ne serait-ce que pour renforcer la motivation ou trouver une réponse dans le cadre d’un parcours totalement asynchrone, les séquences de coopération ou de collaboration au travers de mises en situation, de retours d’expérience, de résolutions de problème en groupe se justifient-elles toujours ?

Concrètement… Prenons une formation très courte de 3 heures, 100% asynchrone, visant à l’acculturation de l’ensemble des collaborateurs au digital. La formation serait à réaliser en 1 semaine. Comparons-la à une session de 20 heures à réaliser en 8 semaines ayant pour objectif l’adoption d’un nouvelle posture RH en contexte de digitalisation de la fonction : les deux sessions nécessitent-elles vraiment le même niveau d’interactions entre apprenants ?

Dans la formation d’acculturation, un forum pour lever les freins de compréhension et répondre aux questions peut suffire si tant est que le parcours s’attache à présenter l’usage plus que la technique pour donner du sens à chaque ressource. Rajouter des moments de collaboration pourra s’avérer contre-productif en termes d’investissement temps et amener l’apprenant à s’interroger sur l’effort à consentir au regard du but poursuivi.

En revanche, dans la formation relative à la digitalisation de la fonction RH, l’homogénéité des apprenants, l’enjeu de changement organisationnel est tel, que des mises en situation, des jeux de rôles, l’élaboration entre pairs d’une charte des RH semblent un réel atout pour assurer le transfert des acquis en situation de travail. La collaboration proprement dite, au sens d’Himmelman, sera alors incontournable et supportée par des temps synchrones en classes virtuelles par exemple. Chaque apprenant pourra venir enrichir les apports par son expérience, ses expérimentations en situation de travail réalisée tout au long de la session mais également par ses réflexions, ses lectures et ses idées.

En outre le délai de réalisation de chacune des deux formations varie fortement. Réaliser une formation en 8 semaines permet de bâtir des relations plus solides et une confiance à l’intérieur de la communauté apprenante que ne permet pas le délai d’une semaine.

Cette différence dans les besoins d’interactions est encore renforcée par le cadre de réalisation de la formation : Inter ou Intra ?

Dans le cadre d’un Inter, les apprenants ne se connaissent pas. Dans ce cas, une collaboration devra être amenée progressivement. L’invitation à lier connaissance et à discuter via un tchat, une messagerie privée dans les deux premiers jours de la formation peut s’avérer très utile pour renforcer la cohésion de groupe, le besoin de confiance mutuelle mise en avant par Himmelman dans les niveaux de coopération et de collaboration. Cette prise de contact pourra être favorisée par un temps collectif synchrone. Le niveau d’échange préalable peut également permettre de gagner du temps avant d’entamer de véritables séquences de travail collaboratif.

Dans le cadre d’un Intra, le partage de valeurs d’entreprise, de process communs, d’outils facilite la communication et donc le coopératif et le collaboratif même si les apprenants ne se connaissent pas. Les échanges préalables sont intéressants mais demeurent moins cruciaux que dans le cas de l’Inter. 

De même la maturité apprenante de l’organisation est-elle un élément important à prendre en compte. L’entreprise dispose-t-elle d’une plateforme collaborative ? Les salariés sont-ils sensibilisés à l’intérêt de se former en continu ? L’organisation valorise-t-elle les initiatives de partage de connaissances ?…

On le voit, les degrés divers d’interactions et les besoins de la communauté apprenante ne sont pas identiques selon les parcours, les organisations, les objectifs. Disposer de tous les outils et d’une scénarisation complète en matière de social learning ne signifie pas être obligé de s’en servir dans tous les cas. Le social learning et le collaborative learning en particulier sont au service de l’apprentissage et non l’inverse.

4.
Concevoir des espaces-temps collaboratifs

Le social learning se nourrit de l’échange et du partage entre apprenants. Aussi, lors de la phase de conception, est-il important d’aménager des espaces-temps qui favorisent le collaboratif et la dynamique de groupe. Dans leur ouvrage « Apprentissage collaboratif à distance », France Henri et Karen Lundgren-Cayrol préconisent trois espaces de base : 

• l’espace privé qui correspond à l’organisation matérielle et à l’accès aux ressources sur l’ordinateur, la tablette ou le smartphone de l’apprenant. On est ici dans l’ergonomie et l’accessibilité de l’interface. Dans la mesure où la collaboration se nourrit du travail individuel, cet espace permet à l’apprenant d’élaborer ses livrables ou de formaliser ses réflexions avant de les partager au groupe ;
• l’espace commun qui constitue le centre de ressources accessible à la communauté apprenante. Il rassemble toutes les ressources pédagogiques, les outils, les templates et les méthodologies qui permettront à l’apprenant d’enrichir le parcours et de publier ses productions avant discussion en groupe ; 
• l’espace de communication qui matérialise l’espace-temps de rencontres et d’échanges des apprenants en synchrone ou en asynchrone. On trouve dans cet espace le forum, le tchat, des tableaux blancs interactifs… Il s’agit de l’espace privilégié de confrontation des points de vue, de négociation et de co-construction des savoirs, savoir-faire et savoir-être.

Diverses plateformes offrent aujourd’hui l’accès à ces différents espaces pour une expérience de formation fluide et efficiente.

Mais les outils et process resteront inopérants en l’absence d’une prise de position claire et valorisante de l’entreprise sur l’objectif et le bénéfice attendus d’une collaboration apprenante (ou productive d’ailleurs). Ces outils et process ne représentent qu’un levier de mise en œuvre de la réponse à la question : Pourquoi collaborer ? 

Cette réponse doit être portée par la direction générale afin d’obtenir un véritable écho et un engagement dans les différentes équipes. 

Sa mise en œuvre suppose de valoriser les comportements collaboratifs en dégageant du temps pour se former et collaborer entre pairs, en matérialisant la reconnaissance envers les salariés engagés dans l’édification d’une véritable culture de l’apprendre ensemble…

C’est à ces conditions que le social learning pourra révéler son potentiel au service des enjeux business de l’entreprise.

5.
Collaborer en formation : quelques bénéfices du social learning…

Côté apprenant, le social learning favorise une présence cognitive à même d’enrichir, d’opérationnaliser et de contextualiser les connaissances et compétences visées par une action de formation.

L’échange et le partage induisent un conflit socio-cognitif par la confrontation des points de vue, la déconstruction des schémas de pensées pour en reconstruire de nouveaux ou les adapter et progresser vers la mise en lumière d’une solution.
Il s’agit donc de créer et de mobiliser une véritable communauté apprenante à distance au travers d’outils de social-learning, d’espaces de travail collaboratifs via des outils de communication asynchrones et de gestion de projet (Trello, chat, forums…) .
Cette communauté doit être encadrée et animée par des tuteurs pour soutenir l’appropriation des connaissances et leur partage en vue d’aboutir à un résultat. La mise à disposition d’outils de communication n’est pas gage d’échanges entre apprenants, une médiation humaine est souvent nécessaire pour impulser une dynamique collective et entretenir les relations à distance au sein de la communauté apprenante.

Le social learning favorise également une présence sociale, source de confiance dans ses compétences et dans celles du groupe. Elle représente la capacité de l’apprenant à s’identifier au groupe, à reconnaître les autres apprenants comme ses pairs et à investir un champ de relations interpersonnelles. Elle renforce la dynamique d’apprentissage en brisant l’isolement que peut induire la distance. Elle concourt à la construction de nouveaux savoirs et savoir-faire individuels.
Elle se matérialise par l’animation de la communauté et la médiation entre les apprenants réalisée par un ou des tuteur(s). Créer du lien social nécessite, en dehors des échanges au fil de l’eau, une scénarisation des interactions à des moments clés de la formation (lancement, bilan périodique, clôture), comme une ritualisation de la communication entre pairs.

Côté entreprise, le social learning enclenche une dynamique de contribution mutuelle des collaborateurs au développement de leurs compétences individuelles et de leur efficacité collective. Il constitue une brique de l’organisation apprenante. Il permet d’accroître le ROE (retour sur les attentes) des formations par une meilleure projection des acquis en situation de travail. Il est un vecteur d’acculturation à la mise en place d’une démarche d’UGC et de création de ressources formatives par les experts métiers de l’entreprise.

Pour une démarche de réflexion
collaborative…

La collaboration est désormais une préoccupation majeure des entreprises. Le social learning peut constituer un terrain d’expérimentation efficient des partages de pratiques, d’apprentissage de la bienveillance dans les relations aux autres par l’accompagnement de l’équipe pédagogique et des règles et objectifs clairs.

Pour démontrer la richesse de la collaboration, nous vous proposons dans ce dossier le point de vue et les réflexions de différents acteurs du marché du social learning, avec lesquels nous collaborons régulièrement pour nourrir nos réflexions et nous l’espérons les vôtres.